618前夕，刘强东和许冉分别面对媒体说了什么？

媒体：京东外卖的成绩是否远超管理层预期？接下来在外卖业务上有哪些发展规划？

许冉：京东外卖从起步到现在仅一百多天，上周五公布的数据显示，订单量已超过2500万单，远远超出预期。

这验证了我们之前对行业痛点的判断，我们之所以进入这个行业，也是因为看到这个行业里无论是商家端，还是在骑手端，还是用户端，都有非常明显的痛点。

外卖行业过往的内卷，卷流量、卷补贴、卷骑手算法，核心就在于市场集中度过高，京东的入局正在有效改变外卖行业一度极限“卷商家”“卷骑手”“卷消费者”的“内卷式”竞争，是可以推动行业的健康发展的。

尽管外卖业务取得了不错的成绩，但在产品能力和用户体验上仍有很大的提升空间。

媒体：京东外卖业务的运营算法目前处于什么水平？是否与其他业务线（如人工智能）有协同合作？

许冉：目前，京东外卖的运营算法还处于起步阶段，你让我评估这个分数的话，我觉得现在我们刚及格，还有很大的提升空间。我们也能不断收到很多骑手的反馈，有点赞的，也有不满和抱怨的，还有很多很好的建议。

其实每天都能听到很多来自不同部门的声音，比如路线规划、考核标准，或者一些LPS未准入的问题。毕竟我们才运营了一百多天，还有很多地方需要完善。我们不仅会和外卖骑手交流，还会经常上社交平台寻找反馈。刘总和其他管理层也会转发这些问题，立刻按照产研流程去修改。

全职骑手月均收入接近1.3万，交五险一金不会扣工资，对平台利润影响不大

媒体：我想问一下，刚才您提到说外卖远超预期，接下来京东外卖还会保持一个高速增长的状态吗？以及未来有什么样的计划？

许冉：借这个机会分享一个数据：目前，京东外卖全职骑手已突破12万人，比原计划达成时间大大提前。由于订单增长大幅超出预期，二季度末全职骑手将超过15万人。

当前，我们的HR是一个非常饱和的工作状态，大家可以想像，在短短的3个月之间，签约十几万全职骑手是多么大的工作量，不光是业务往前冲，我们全公司中后台都在支持外卖业务的发展。

我们也看到，5月份，北上广深一线城市的京东外卖全职骑手的人均月收入已经接近1.3万元，比他们加入全职骑手前的收入平均提升了60%以上。我们为骑手提供社保和五险一金，也没有因此克扣他们的工资和收入。这个收入也比其他外卖平台的高频跑单骑手要高出近30%，比收入最高的那档骑手还高。

媒体：基于目前这样的规模，我们每月在外卖员的五险一金上大概有多少投入？这种支出对我们来说会不会带来压力？

许冉：其实大家可以做个测算。外卖员每个月要交多少五险一金，这个是大概可以算得出来的。但这个成本在整个外卖订单中其实占比非常小。

从平台的角度来说，虽然我们刚开始为了快速招商有一些佣金优惠的政策，但对于收佣金的平台来说，这个成本是可以承担的，对利润影响并不大。

从长期来看，这是一个可以承担的范围内。骑手能够全职启动，为我们的用户提供更好的体验，形成一个健康的正向循环。骑手更开心，用户更开心，就会有更多复购，我们的效率也会更高，实现更好的规模效应。

我们希望通过算法和技术优化，能够把这些成本控制得更低一些，这样我们的竞争力也不会受到影响。

媒体：之前做过达达很多并购的操作，今天全职骑手超过12万，但是用户需求还在持续，除了持续招聘之外，京东会考虑并购手段加速这样的扩张吗？

许冉：投资和并购是要看时机的，我们保持开放的态度，但是也不会特意说我们一定要并购什么，要看市场发展的阶段，在目前的阶段主要是靠我们自己来发展，我们自己各方面的能力也具备，并不需要通过投资并购去补充我们重要的业务能力。

京东不是一个纯粹的互联网公司，不排除做创新业务

媒体：一季度京东零售带电品类增速是高于整体增速的，接下来几个季度随着国补力度减退，外卖持续高流量，您能否用具体的数据说明外卖业务转化为京东零售的消费者，进行交叉销售的数据？

许冉：带电品类的增速一季度的财报大家其实已经看到了。我们一季度已经重新回到了高速增长的轨道上。当时外卖业务还没有特别发力，因为我们外卖真正开始发力是从三月中下旬开始的，然后到4月份、5月份才起来。所以首先我们集团的增长势头是很强劲的，而且不仅仅是带电品类。非电品类其实增速也非常快，我现在有点记不住准确的数字了，但其实跟带电品类相比并没有太大差距。

对于外卖业务的协同效应，我们目前可以看到，外卖用户本身的复购率非常高。这些高频购买外卖业务的用户，在我们零售业务上的购买频次也很高。当然，外卖业务还有一个促进作用，就是对我们这种30分钟达的即时零售的带动作用。

现在我们的整个产研团队，其实都在做一些产品，希望能够更大力度地推动用户的交叉购买。我们觉得这对于我们的电商业务和外卖业务都有一个相互促进的作用。这个协同效应还没有完全释放出来。

我们一直不认为京东是一个纯粹的互联网公司。我们对京东集团的定位是通过内部反复讨论确定的，是以供应链为基础的公司。所谓以供应链为基础，就是我们需要做到线上线下结合。大家可以看到，我们的员工数量有七十多万人，这不太像一个互联网公司的规模。所以对于这种偏实体类型的业务，我们一直都非常感兴趣。

刘总有一个“0.35元理论”，就是如果你赚一块钱，你要把其中的一部分利润给你的员工，还有一部分要和你的上下游合作伙伴分享，大家取得共赢，这才是一个长期可持续发展的模式。如果过度内卷，把商家、骑手和用户都卷到极致，那我觉得这可能不是一个可持续发展的模式。

媒体：京东的外卖业务和七鲜超市等线下业务与电商之间的协同联动是如何实现的？在618这样的节点上，内部是如何更好地协同的？

许冉：外卖业务与电商之间的协同主要体现在配送网络和营销层面。七鲜超市与电商的协同则更多体现在供应链上，尤其是在生鲜品类的联合采购方面。通过联合采购，我们可以扩大采购规模，为用户争取到更好的采购成本。

媒体：有消息称，今年下半年京东会把重心从外卖转移到线下零售等其他领域，这一说法是否准确？京东的战略重心是否会转移？

许冉：对于一个公司来说，战略方向是确定的。本地生活领域有很多业务方向，京东内部特别鼓励创新。比如过去两年的家政业务，也是本地生活的一部分。所以不排除我们会做一些不一样的事情。

但整体来看，即时零售和本地生活的大赛道，战略方向是没有变的。其实很多业务我们已经做了好多年，只是过去没有那么高调，但慢慢也逐渐成为我们的重要业务。